首先，绩效考核导入时企业的管理现状；

　　我以前说，企业要推行绩效管理，要具备：企业的人力资源管理基础要基本完善，第二：企业要有明确的战略目标；第三；职权责利是要分工明确；第四，企业的直线经理人要有进行绩效管理的基本素养；第五，企业要为绩效考核付出一定的成本；那是不是说不具备这些条件，企业就不能进行考核呢？也就是因为这个原因，让我们HR始终的纠结；

　　作为HR，进入企业后，要仔细的分析所在企业的管理现状；针对于基础管理比较健全的企业，绩效考核的导入应该起到锦上添花的作用，对hr的要求可以低些。对于基础管理部分建立的企业，条件较差，但有一些基础，绩效考核的导入应该起到优化企业管理、提升企业效率（效益）的作用。对hr的要求比较高。而有些基础管理薄弱的企业，条件很差，管理上有很多空白需要填补，绩效考核的导入应该起到填补管理空白、系统企业管理的作用。这种情况对hr的要求很高，他不仅要具备hr技能，同时还要通晓相关的企业管理技能，如财务管理、企业运营、市场营销等等。hr此时应该先完善和建立健全基础管理还是先推行绩效？我认为两手都要抓，只是侧重点不同；在操作手法上，可以将规章制度的建立作为辅助工作，绩效推行作为主要工作，以绩效促进管理；具体的工作流程应该是：完成绩效考核方案并获得通过——〉评价企业管理基础并进行填补和优化——〉推行绩效考核。

　　其次；绩效导入时员工的薪酬问题；

　　这个问题是HR比较苦恼的问题；绩效考核的导入，如果企业愿意再付出一定的费用成本，那到还好办，问题是很多的中小企业主即要进行考核，但还不愿意现在付出成本；属于典型的既要马儿跑，又不给马儿吃草；由于绩效考核会涉及每个员工切身利益，分析企业员工薪酬福利情况（包括佣金、提成、月季年度奖金、休假、工作时间等）,有助于评估员工个人在绩效考核中的经济承受能力；这种分析要更为详实，详细的评价每个员工的岗位胜任力和该员工的岗位市场价值，结果分析出来以后，要针对结果和每个员工进行面谈，了解他们的心理活动状态，以及他们对考核方案的看法；最后，按照面谈情况，进行沙盘推演，有多少人能够接受，多少人不能接受，原因在哪？是否需要修正，怎样修正；结果是否可控？

　　至于员工个人薪酬总额怎样划定比例，月度固定比例，考核比例，福利比例怎样设定，设定多少；这要看企业的整体薪酬总额在市场的状况；一般来讲高薪酬高福利企业，员工的经济承受力较高，可在政策范围内选择较高的标准列入考核。高薪酬低福利企业，员工的经济承受力也比较高，但在考核时要评估员工个人的福利成本及企业未来为提高福利而增长的成本。低薪酬高福利企业，员工的经济承受能力较低，在其参与考核的收入部分应合理设计，在政策范围内选择较低的标准列入考核。低薪酬低福利企业，员工的经济承受能力很低，其参与考核的收入部分应按更低标准设计。