经营管理，本质上，就是绩效管理。

在公司层面，要对各个事业部进行绩效管理。在事业部层面，要对各个专业职能进行绩效管理。在各个专业团队层面，对个体进行绩效管理。

在具体的个体身上。 一个公司经营管理的效率，归根结底，就是绩效管理的效率。 绩效管理，有太多的因素需要权衡。 在绩效管理中，要兼顾长期、中期、短期目标，要兼顾业务、组织、文化目标。 招聘、培训、绩效，是各级主管的三板斧。 但是绩效管理体系的责任人，是HR。 在一个组织当中，如果HR不能参与到绩效管理体系的建设中，HR就会被边缘化。 绩效管理的目的，是要实现组织的“力出一孔”，而核心机制就是“利出一孔”。 在现实的绩效管理中，存在很多误区。 绩效管理的大循环与小循环
 包括CEO、总经理、业务总监、直至销售员。如同部队里的师长、旅长、班长、战士，这是各级指挥员与战斗员，他们直接对核心业绩指标负责。核心业绩指标要按照他们各自能够影响的范围，逐级分解。不能被量化的业绩指标，不属于业绩指标。业绩指标是否达成，高度可衡量。相关人员的收入，可以与业绩指标达成高度链接。尽量多的人员应该划归到业绩单位。价值观模型，对于核心业绩人员，在人才的选拔和任用方面，才会占有更高的权重。是各级指挥员和战斗员能否“力出一孔”的关键。个人绩效管理，是专业职能的绩效管理。 价值观管理，因为专业职能指标的相对模糊性，变得更加重要。 个人绩效管理，是能否动员整个组织的关键。 因为指标的相对模糊性，和对最终业绩的不负责，专业部门有增加编制的冲动。 很多业务出身的总经理，对于学习专业职能的绩效管理，还有很长的路要走。 绩效管理，既要兼顾组织绩效，又要关注个人绩效，也要关注价值观管理。 绩效目标的维度所有公司的绩效管理，最终都是在平衡“规模、效率、品质”，这三个要素。 规模，可能是收入、可能是利润、可能是用户数量、可能是交易总额。 效率，可能是利润、可能是人效、可能是元效。公司要长期发展，品质是决定性因素。很多公司的KPI指标中，都或多或少包括品质的指标。品质，是后天。 公司的绩效管理，既要今天，也要明天，还要后天。 很多职能出身的总经理，还有很多HR，对于如何设定组织绩效的业务目标，以及如何关联业务目标和人员收入，还有很长的路要走。 最常见的错误，就是使用目标奖金制，乘以以上三类指标，分别占有不同权重。而是会导致他们万众一心，和CEO以及HR博弈的情况出现。  绩效考核，最小可以以月度为单位。绩效考核，最小可以以季度为单位。绩效考核，最小可以以半年度为单位。绩效考核，最小可以以半年度为单位。更多是要以2-3年的长度，来判断任免。 过于频繁的考核专业职能，以及过于不频繁的考核业务职能，都会造成“南辕北辙”的效果。 绩效管理的周期，既要平衡反馈的周期，也要平衡考核的周期，还要平衡任免的周期。