个问题：目标无法聚焦

企业、部门的员工对目标的理解不完全一致，各有各的想法，导致各有各的做法。有些部门和员工都很忙，但对最终走向哪里都很茫然。如此，人累死了，但行为实现不了聚焦，体现不出工作的价值，不仅企业经营受到影响，管理者的领导力也会受到质疑，特别是员工的工作没有成就感，心理受挫，从而影响了士气和凝聚力。

第二个问题：秋后算总账

名为绩效管理，实际上是考核思维，目标具体落实到部门和员工之后，仅仅是拿来考核的：达到了，奖多少钱；没达到目标，扣多少钱，如此而已。问题在于，等到犯错了才发现，，企业的经营必定因为部门员工的犯错而受影响；第二，等到员工犯错了才发现，那管理者平常做什么去了？第三，事后追责员工，更多的是打击员工的积极性，而不是提升他们的成就感。所以，目标拿来考核的思维和做法，在企业没有赢家！对企业对部门和对员工都没好处的做法，干嘛还有存在的必要？

第三个问题：只有分配，没有赋能

考核的结果，在大部分的企业是和工资奖金的挂钩，分配固然是很重要，但问题在于，如果光扣员工工资奖金，但员工却没有能力去完成相应的职责和目标，导致心有余而力不足，这样的扣法，对企业的发展是没有任何好处的，也不利于员工的凝聚和发展。

因为上述三个问题的存在，众多企业的绩效管理并没有在企业里面发挥应有的作用，这个应有作用主要是在两个方面：，能帮助企业落实战略目标，驱动企业发展；第二，能赋能于员工，促进员工更好地成长。那么如何克服这些问题，让绩效管理发挥作用呢？

，在意识层面，要让企业上下认识到绩效管理的真正内涵。让大家能够清楚，绩效管理和绩效考核是两码事：绩效管理的目的不在于扣分扣钱，而在于更好的帮助企业帮助个人成功成才；绩效目标是拿来完成和超越的，而不是单纯拿来扣分评奖金的；绩效管理的实施责任在于全体中高层管理人员，包括全体员工，而不是老板要求做的事情，更不是人力资源部的职责。

第二，在设计和实施层面，绩效管理一定要能聚焦目标，完成并超越目标。这就要求，从绩效目标的制定和分解、对目标完成的过程跟踪以及事后的评价、改善和激励这些绩效管理具体实施步骤要能形成闭环运作，并且每一个实施步骤都要落实到位，都要做好。少了任何一个环节和步骤，绩效管理在企业的战略价值都会因此而落空。