1.如果企业仅将"以人为本"停留在口号上,自然很难让员工"以厂为家"。
　　2.对不同层次的干部用不同的方式来对待,才会降低人才的流失。
　　吴拓:调查报告显示,在困惑企业家的10项管理问题中,排在前三位的依次是绩效管理、薪酬体系和用人留人机制。所以,用人留人的艺术可谓管理领域的第三大难题。我想结合做职业经理的亲身经历,谈谈老板怎么用人,才能让员工和经理人感到舒心。

　　要用好人,先要选好人。如果一个人的价值观和文化理念与企业不符,你别期望能改造他。这也是为什么空降兵到企业后,大多只能呆3~6个月的重要原因。

　　很多企业讲以人为木,但仅仅停留在字面上和口号上,老板想让员工"以厂为家",自然很难做到。譬如,很多民营企业没有给员工买社会保险,员工生了大病,老板采取的最简单的方式就是劝其回家,你能说这是以人为本吗?再譬如签合同,《劳动法》规定工作满10年后,就可以要求与企业签终身合同。有位老板一听吓坏了,立刻把快满10年的员工统统炒掉。结果，在企业里掀起了轩然。

　　对高层经理人来说,受到尊重的感觉非常重要。我曾与格兰仕的副总裁俞尧昌有过一次面谈。当时,他在格兰仕的年收入在 100 万元左右,有家企业用800万的年薪来挖他,被他拒绝了。他说在格兰仕,梁庆德把所有露面的机会都给了他,在央视"对话"节目,在所有的场合,他都在代表格兰仕。他觉得自己有一个很好的平台,受到了整个行业及梁庆德的尊重和认可,金钱对他来说已经是第二位的了。

　　对不同层次的干部用不同的方式来对待,才会降低人才的流失。高层干部从企业离职时，一般会说：我身体不好,或者我不适合这个企业,其实他讲他不适这个企业是假的,是这个企业不适合他,他的价值观和文化理念与老板发生了冲突。中层会说,我在这臣的发展已经到头了。给他一个对职业的规划和可以看到的发展空间,就可以让他做下去,譬如将经理设为一级、二级、三级等很多层级,把发展的空间拉长,让他继续往前走。普通干部则很直接：我的薪水太低了。给他一个合理的薪酬待遇，特别是能略高于市场行情的话,他就会很开心地做下去。

　　要有良好的激励制度。民营企业从大到小,管理制度非常完善,但分配制度却比较缺乏。有些企业如中兴、华为,实行股权激励。要实行股权,就要真正实施,要得到员士的认可。另外,不能变成大锅饭,只能对中高层实行股权。

　　我认为康佳和富土康推出的“138”分配制度非常好。这是一种分房制度:企业招聘一名干部后,次签1年期的合同;若合作得好,接着签3年期合同;3年期满后,双方认可,签8年期合同。从签8年期合同起,企业就分给你一套房子,但这8年中你只有使用权,8年过后,企业会以很便宜的价格卖给你。想想看,在一个企业里做了12年,他还会走吗?他会把一生都卖给你。能在企业做12年的员工,企业肯定也很需要他。有些企业则设合同期奖金,譬如签5年期的合同,5年期满后,会给员工15~20万元的奖金,5年合同加上合同期奖金,就把他套住了。

　　要奖罚分明。经常会有这样一种现象,企业家或老板期望得到一种A的行为,却去奖励B的行为。譬如,经常讲要提高效率,正点下班的员工却得不到奖励,经常加班的员工却能得到。加班的人效率是高还是低呢?我们还提倡对企业忠诚,但在绝大多数企业,在企业做过几年的员工工资却比新来的还要低,这恰恰是在鼓励不忠诚,遇到合适的机会,那些曾经忠诚的员工会选择离开。

　　潘晓平:有些老板在用人时,喜欢将人的潜能用尽,很少给员工修身养性和学习提高的机会,这样的企业肯定留不住真正优秀的人才,也不可能得到持续的发展。另外,有些企业本该充当“乐队指挥”的老板却经常缺席,因为他在很认真地做个好乐手,这样的企业也注定做不大。

　　许多民营企业表面看起来很忙碌, 效益也不错,似乎从早到晚保持着旺盛的工作状态;而有些外资企业,表面看起来按部就班,可从实际来说,到底哪个效率高?是外企!外企非常注重流程,往往不会注重眼前的小利益,而注重长远的效益。

　　我们常常说,企业缺乏职业的环境,缺乏职业的经理。职业化的经理首先需要职业化的老板!我建议企业家要向刘备学习,他文不如卧龙凤雏,武不如赵关张,但得此几人,他就得了天下。
　　时时保持头脑清醒

　　.创业期老板凭感性认识就可以选到合适的人;企业发展和提升期,用人不当会
　　造成很大损失。

    .关心员工,老板先要身体力行。员工都在看着你,效仿你。
     黄革忠:你让一个人进来容易,走就比较难。创业期选人相对容易,老板凭感性认识就可以;但企业的发展和提升期,用人不当就会造成很大的损失。有句话说的好,要种白菜你就不要种草籽,哪怕是一颗优质的草籽,否则失败是难免的。

　　2001年,我感到按现有人才结构已不能保证企业的高速发展,想引进空降兵。一个偶然的机会,碰到了某大型企业的一位分公司经理,我们一拍即合。怕对企业造成震荡,我先让他在基层岗位试用3个月,也想让他看看企业有哪些问题。3个月后,他说企业的问题比较大,很多员工居功自傲。在这之前,我也意识到有这种问题。便对他说,你怎么想就怎么做吧,不要怕有阻力。他马上给我提了一个很详尽的计划,把所有的考核制度和激励机制都从他原先任职的那家企业搬过来了。那时候我也想学学大公司的管理,便支持他去做,但我没有把这些与老员工进行很好的沟通,我只是提了一下,说我可能做一些改革。结果,考核推进的时候,所有的人都在抗拒,包括以前我很欣赏的员工,都与公司产生了严重的对立情绪,甚至使我们很重要的客户被有些业务员所利用,造成客户流失。

　　我对他说,这些做法可能在我们企业不合适,但他坚持,并要求坚持半年到一年时间,这样下去,公司可能会被葬送,因为他在的话,一大批员工会离开。第五个月,我让他走了。其实他是一个很能干的人,只是在处理某些问题时我有些头脑发热,没有做好。

　　后来,我又用了一个空降兵,她是位"海归",这次空降很成功。我要求她先在基层做大约半年时间,做海外销售部的业务员。3个月后,她与老员工的关系处理得非常好,并且把一些国外的先进理念带了进来,她的这个部门现在做得非常好。

　　作为老板,你要时时想到你的中层员工;作为中层,你要时时想到你的下属。前几天,我们参观了一家港 资企业,这家企业的老板就不断在企业传递这种理念,他每次讲话,必谈怎样帮助和关心员工,而且身体力行。有个细节:我们离开会议室时,他最后一个走,把会议室所有的凳子都归到原位,关好灯。他的企业年产值是30多亿,他把细节做得这么周到,这就是他的成功之处。我想,不管哪个企业,能做到这一点,这个"情"字应该做到了。

　　章高宏(深圳市拓普理德企业管理顾问有限公司总经理):刚才提到的那家企业是做包装的,他们有个"文化墙"做得很漂亮,厂区也非常干净,没有一片碎纸属,也没有灰尘。老板说,刚开始时,他看见厂区有碎纸屑就捡起来,他希望能通过这种行动来带动员工,但两个月过去了,没有人学他捡。他继续捡,现在,好几年过去了厂里所有的人都跟着捡。所以他说,企业文化是用时间建立起来的。到他们厂,感到员工都很爱这个企业,员工的素质也特别高。