"快鱼吃慢鱼"，并购已经成为企业快速占领市场、做大做强的一条重要途径。在我国出现"企业并购潮"的今天，不少人发现，购并一个企业不难，但并购的完成却意味着麻烦的到来，甚至是失败的开始。"被并购公司如何融合和业务战略如何展开等问题成为不少企业界人士和学术界人士研究的课题，尤其是并购过程中人员的整合再造问题和文化整合问题，引起了不少人的关注，也成为企业并购中更大最关键的难题。"面对这样一个难题，在成功地实施了科龙的人力资源再造后，又再一次将其成功经验运作于美菱并取得了初步成功的人力资源专家、博士、科龙集团人力资源总监彭玉冰认为，他在格林柯尔的一系列并购实践中的这一套成功的方案，可以成为企业间并购人力资源和文化再造的借鉴。　查阅最全面的金融（银行、保险、证券、外汇、农信社、城商行、外资银行）信息和最有价值的金融资源请登陆中国金融资源总库

　　完美却静悄悄的"再造"

　　2003年5月29日，世界三大制冷企业之一的顺德格林科柯尔企业发展公司收购安徽美菱集团控股有限公司持有的20.03%股份，成为美菱股份有限公司的更大股东。美菱股份成功地实现了由国营企业向民营控股企业的转变。

　　自从美菱被并购的那一刻起，格林柯尔对这个很多人看来是"烫手山芋"的改造就引起了业内外人士的广泛关注，大家都不禁联想到，2001年格林科尔并购科龙后，是如何让科龙在短时间内经历了一番"暴风骤雨"式的大整改的，当时的人事震动接二连三，每一次调整举动几乎都是在"伤筋动骨".2003年，为了弥补企业发展和人才空缺，科龙掀起了揽500MBA的招才计划，用科龙人力资源总监彭玉冰的话来说，科龙"求贤若渴"几乎到了"饥不择食"的地步。

　　格林柯尔并购美菱，再一次成为业内瞩目的焦点。人们纷纷揣测，美菱是否也会有科龙一样的"涅盘"？美菱现在的人才队伍，究竟何去何从了？

　然而，事实上，从2003年6月15日开始，美菱的革命在和风细雨中已经悄悄然地开始了。主持执行此次再造的科龙人力资源总监彭玉冰博士说，到10月15日，整个再造已经基本完成了。

　　如此繁复浩大的"改造工程"，外界看来似乎尚未开始，怎么就说结束了？

　　据了解，历时近半年的管理整合和人力再造过程，是美菱的员工最敏感的一段时期，也是美菱改天换地的一段时间。此次整合涉及到了基础整合、人力资源整合、企业文化整合等重大经营活动的整合。

　　美菱的"改朝换代"，非但没有出现人们所担心的局面，甚至在整改前后，美菱上上下下一片叫好，没有产生任何不安，没有出丝毫的乱子。

　　"股权转让以来，美菱6、7、8三个月产销量均创历史新高，格林科尔新的理念的输入，机构整顿，人员重组，新的机制，给原有员工带来的压力和动力在工作中逐渐显现，更加单纯的、科学的、敬业的企业文化在形成。"这是原美菱品质处长也是新美菱品质处处长的水江波在经历了新东家入主的变革后，深刻地体会到的东西。确实，这一切，那些置身其中并充分感知了变革每一细节的原美菱老员工才是更有发言权的。

　　现在，无论是业界、传媒还是，对此都表示了肯定，认为格林柯尔对美菱的并购和整合取得了成功。对美菱被并购后的整个整改过程，合肥市委常委、常务副市长王林建就这样表示，这次格林柯尔控股美菱产生了比预想还好的积极意义，对美菱的产品结构、组织结构以及人力资源的整合都产生了相当积极的作用。