下面我们来看一个工资总额不低，但明显缺乏竞争力的企业实例。

　　A公司是一家中外合资的生产型企业，主要产品是汽车配件和饰件，为华东地区的整车厂提供配套。全厂共有员工1000多名。近年来，A公司在市场上的营销做得非常成功，在国内的知名度迅速提高，市场份额不断增大，销售业绩连年翻番。

　　但是，随着A公司的迅速发展，公司原有的管理体系越来越与企业的发展需要不相适应，尤其是员工对薪资的抱怨成了管理层与被管理层矛盾的焦点。矛盾和问题主要体现在以下几个方面：(1)公司给管理人员与技术人员提供的薪资在市场上几乎没有吸引力，导致核心员工频繁跳槽，而招聘难度又很大；(2)公司的决策层感觉公司每年支付的薪酬总额已经很高了；(3)公司内部从中、管理人员到车间里的工人，都抱怨工资太低；(4)虽然月月有奖金，奖金占总现金收入的比例近1/2，但是员工仍然不满意；(5)员工感到公司付薪不公平。

　　这个问题已经严重影响到了企业内部秩序的稳定和员工的积极性。决策层既感事态的重要与紧急，又感到棘手，不知道从何处入手解决。

　　我们只要略一对照，就会发现A公司的问题绝不是个别的，而是在一大批国内企业(特别是国有企业)中普遍存在的。归结起来，这些问题主要根源于3个不合理因素：(1)企业内部没有系统性的职位序列，缺乏公平付薪的依据；(2)薪资数据脱离了市场水平；(3)薪资上升曲线背离市场竞争趋势。

　　我们再从内部矛盾与外部矛盾出发，对这些问题的解决做一些研究。

　　一、公平付薪的问题

　　在现实阶段，大部分企业采用的职位序列是以汇报关系与职位级别为线索的，如图1。处于同一层级上的职位基本工资相同或十分接近，这看起来也是四平八稳、无可厚非。市场上采用这种定薪方式的企业不在少数，但这是否就是公平的呢?例如消费品生产商和销售商，是以品牌与营销为生命的，市场销售的总监和经理担负着开发需求、拓展市场的重任，其地位显然要略高于其他各部门的领导；而对于一个市场需求极大、供应紧缺的生产型企业来说，其生产部首脑的重要性则会凸显；人力资源、行政、财务部门的管理者由于不能对企业的经济效益产生直接的影响，其重要性究竟如何衡量?简言之，企业的情况各不相同，很难有一个放之四海皆准的公式。但可以肯定的是，不同价值的岗位应当获得不同的回报。

　　在建立企业薪酬体系中，要求达到“三项公平”，即外部公平；内部公平及个人公平。为了达到外部公平，就是要参照市场水平。内部公平，是指内部员工达到多劳多得，公平、公正、合理。个人公平，是指薪酬与绩效挂钩。因此在建立薪酬系统的步就是引入科学的评估工具，进行职位分析并衡量每个职位对企业的重要度，也就是职位的内在价值。

　　我们在为企业评估的基础是企业的组织结构图，评估对象是标准、规范的岗位说明书。评估的过程是对照评估因素的描述给职位打分，最终的得分可以直观地反映该职位对于企业的价值。当然，到这里大家肯定能够想到，再对所有职位的得分进行排序，就可以得到一个相对科学规范的职位序列了。

　　通过职位评估，解决了职位序列公平化的问题。再结合组织结构图，我们得到的将是一个反映职位价值高低的汇报关系图。

　　二、薪资的外部竞争力

　　有竞争力的薪资是企业在市场上争夺人才的重要武器。今天，市场中大约2/3的招聘广告打有类似于"本公司提供有竞争力的薪资福利待遇"的字眼。但从理论上说，只有25%的企业其薪酬水平在市场平均水平以上，也只有这类企业才有资格说这句话。

　　现在来看一看A公司的薪酬竞争力。我们将A公司的薪酬数据和职位评估的结果对应起来发现，A公司薪酬曲线的上升斜率(通俗地讲，就是高低职位的差距)较小，整体表现为平缓上升的趋势。

　　我们再将其与薪酬调研报告中相同职位等级的回归曲线进行比较，问题就更加显见了。

　　在低端职位上，A公司的薪酬水平比市场的中值线要高，甚至接近中高水平线(75%线)。但由于它的上升斜率较小，事位越高，它离市场的中值水平越远到更高的几个职位，竟然比市场平均水平(10%)还低许多。这显然是公司无法留住核心员工的最直原因。