企业的管理机构及层次臃肿。管理层次多，管理干部多，干实事的人少。信息流通缓慢，效率低下。企业领导将职务作为薪酬、关系等方面平衡的惟一选择。

　　第二，企业高素质员工的生存与发展空间受限。对于AB这样的科研性企业，更为大量的高素质员工应该不是将精力放在管理的"帅才"，而是应该投身于科研的"将才"。当员工不想做管理但又没有其他通道可发展时，便会出现两种现象，一是离开企业，二是在其位，不愿谋其职。最终造成企业人才的配置错位与浪费。

　　第三，企业吸引力降低。在招聘、培训那些现时或潜在的核心或战略员工时失去吸引力。企业整体科研能力受到损害，进而影响到企业长远发展。

　　实战分析

　　改革薪酬体制，建立多种职业发展路径

　　在对以上状况进行详细分析的情况下，2003年，公司对薪酬体制进行了全面改革，设计了员工多通道职业生涯发展路径。改革主要分两部分进行，一是全面提高员工薪酬水平，保证公司的工资福利有一定竞争力，以吸引高素质人才的加盟；二是改革原来的薪酬结构，以此为契机为员工提供多种发展途径。

　　首先，公司自行组织了一次全市范围内的薪酬福利调查。根据离职员工去向，共调查企业20余家，包括知名外企、高校及科研所、知名股份制企业，另外还包括了部分公务员及事业单位代表。此后，公司又相继参加了两次由咨询公司组织的薪酬调查。这些调查取得了大量有价值的信息，为今后各岗位的薪资定位提供了非常准确的参照。

　　第二步工作是对公司目前的分配情况、考评及激励制度、研究管理体制等方面进行了全面、深入的分析，初步确立了岗位制的薪酬体系框架，即以岗定薪，何种岗位决定何种薪酬。在研究部门、技术岗位和管理岗位分开的同时可以叠加，而管理岗位的聘任是以技术岗位为基础的，且实现了管理职务的任期制，保证了"公平竞争"和"能上能下"管理思想的有效实现。这不仅为在研究部门形成以技术为导向、充分利用所有可能的研究资源奠定了基础，同时也顺应了科研人员以技术能力为上的心理。在工资结构方面力求简单、实用，以岗位工资为主，充分体现能力主义思想，使其与公司现状相吻合。改革前的工资体系包括年龄工资、资格工资、职称工资、特别技能、职务津贴、住房津贴、副食津贴、服装津贴、独子津贴、特别津贴及每月固定的全勤奖、考评奖等12项，改革后只有基本工资、岗位工资、研究资格工资、工龄工资等4项。

　　第三步通过与各个部门详细全面的沟通了解，以及人事部门的观察记录，制作了各岗位说明书。之后，相继完成了考评细则的制定，新旧体制的套改，研究人员研究资格的确定。

　　改革的最终结果是公司内部分成了两条大的薪酬线路：研究部门和非研究部门，同时兼顾了两方面的平衡，如表1所示。非研究部门主要走职位晋升线路。每个岗位设定薪酬范围，即体现了岗位制的精髓，也结合了公司鼓励员工长期服务的管理思想。研究人员则以研究水平为衡量标准，走研究资格晋升线路，如图1所示。除研究资格以外，还有研究管理岗位可供选择，这一系列包括室长、领域长、课题主管、普通研究员，以满足既擅长科研又擅长管理人员职业发展的需要。

　　可以看出，与以往"年功序列制"工资体系相比，员工的职业生涯发展路径不再是单一的“挤独木桥”，希望从事技术工作与同时希望从事管理工作的员工都有了发展机会。避免了技术型人才"政务"缠身而技术加管理型人才无用武之地的现象。