破解1：管理失衡，忧患相生

　　赵总的公司是一家面向全国销售的调味品生产企业，该公司的A牌系列调味品如今已进军国内20多个省市，并曾取得令业内同行关注的市场佳绩。赵总是一位刚30出头的年轻人，精力旺盛，思路开阔。他不仅掌管着公司的生产、行政全局，也主抓公司的全国营销大盘。这支35人的销售队伍，还是他在创业初期一手带出来的。

　　销售队伍的人员结构发生变化始于今年开春。赵总年初为了大力落实公司市场费用预算制度，将公司市场部的月度市场费销比定为30%.这30%包含全体营销人员基本工资、差旅费、奖金、提成。公司财务部还针对费错‘比超标现象出台了严格的经济处罚办法。此项制度实施两个月内，个别员工费销比严重超标的现象时有发生，也使得整个市场部的总体费销比始终高于额定费销比3~5个百分点。

　　在一季度营销会议结束后，负责B省市场业务的小陈和C市市场业务的小袁分别走进赵总的办公室，他俩提交辞呈，说想直接做公司的区域代理商，赵总很惊讶，因为小陈和小袁的销售业绩可是在公司排一数二的。经过谈话后，赵总这才了解到小陈和小袁抱怨公司底薪太低，他们反映自己每月的费销比比公司额定的要低十几个点，但本人获得的利益却多不了多少，因为看好公司的产品质量和巨大的利差，所以提出想做获利丰厚的代理商。考虑到公司今王军正推行深度分销的市场策略，公司原有代理商也将进行改造，再加上两位业绩如此优秀的销售骨干离开公司，势必对公司整体市场运作造成不良影响，但又想想，如果再给营销人员增加底薪、加大奖金及提成系数力度，市场部的费销比肯定比现在还要高，到时公司更承受不了。苦思3天后，赵总突然想出了一个当时认为非常绝妙的主意：让这两位做特殊的兼职员工，不拿公司底薪，费销比按30%包干。此策一出，小陈、小袁果然欣然同意。

　　因有先例，没料到公司内部“转工”的现象自此像决堤的江水，近一年来平均每月有2名员工申请由正式员工转为兼职员工。赵总原以为正式员工减少一个就可以降低整体工资费用，减少运营成本，但看着市场部费销比不仅每月没有下降反而逐月上升，他才发现了问题的症结：原来业绩优秀的员工几乎都变成了兼职员工，而业绩不稳定的员工仍然守着正式员工这份待遇。

　　再看看兼职的员工，随着他们给公司的回款越来越多，他们的收入水涨船高，现在每个人的月收入是以前的三四倍。不过在赵总的意识里，他认为这批员工既然创造了优秀的销售业绩，拿到高收入也理所当然。但公司员工的联名建议信的几点事实，最终让赵总额上渗出了冷汗：兼职员工收入高，与正式员工收入差距拉大，公司销售团队内部的平衡与和谐被打破；对兼职员工的市场约束明显少于正式员工，重回款不重管理过程的风气愈演愈烈；兼职员工优秀的市场业绩也成为竞争对手“猎挖”的对象，丢掉员工丢掉市场的危机始终存在；兼职员工对公司的向心力随着时间的推移会不会进一步减弱，从而会不会导致整个销售团队的崩溃？

　　赵总终于决定要马上想办法将这批兼职员工收编回来，但他也知道这种局面已不再是通过调整公司销售政策就能妥善解决的，弄不好过度“紧缩”的销售政策也许还只会让这个兼职员工班子散得更快，一切是否还能够重来?赵总开始陷入一场新的苦闷。

　　赵总的公司显然缺乏科学的管理，表面的“费销比”超额和员工人心不稳现象，反映的是更深层的管理问题：

　　1.财务制度销售人员的基本工资、奖金及提成与差旅费用归在一起核算，从根本上将差旅和员工薪酬置于对立面，即差旅多，就可能影响薪水，反之亦然。而事实上此二项费用应该列在不同的账目下核算：为了开发和维护公司的市场以达到某种要求，必须有可预见和可计划的差旅费用，这与领多少薪水的员工并不相关，将两者连在一起作为“费销比”的考核标准便没有合理性可言。

　　2.薪酬制度/体系

　　如果业绩优秀的小陈、小袁收入与表现平平甚至费用超额(暂不说考核标准的合理性)的员工收入差别不大，则可反映出公司的薪酬体系问题不在于底薪高低而在于它鼓励员工混混。再说，如果回款是奖金或提成的指标，那么怨不得小陈他们只盯回款，是公司的市场管理不到位。毫不奇怪，薪酬体系鼓励的是什么样，员工的行为就是什么样。