根据美国薪酬协会定义，整体报酬是员工从企业得到的所有好处的总和，包括工资、福利、工作生活平衡、绩效与认可、成长与职业机会五大板块。近几年在国内，整体报酬越来越受重视，很多企业开始深思，货币报酬到底有缺陷，如何用整体报酬来弥补。

　　货币报酬VS整体报

　　，货币报酬增长空间有限。强大的舆论压力使不得不严控国企的工资总额；民企虽没有限制，但工资增长须以利润增长为前提，保持利润增长又非易事。

　　第二，货币报酬边际激励效率递减。在月工资只有几十块钱的物质稀缺年代，增加两三块钱就能让员工感激涕零

　　第三，货币报酬很难满足员工的多样性需求。对那些早已摆脱生存压力的员工来说，工作所承载的更多是精神层面的东西，与工资相比，优秀人才更加看重工作体验。在这样的大背景下，企业只靠货币吸引和激励优秀人才，无疑是缘木求鱼。

　　，形式多样，能更好地满足员工多样化的需求。货币报酬思维假定工作是谋生手段，企业给足了钱，员工就会努力工作。这一假设在物质生活贫乏时管用，但当人们的生存问题已解决后，就不管用了。整体报酬更大的特点就是考虑了员工需求的复杂性，并尝试用不同手段满足员工。

　　第二，整体报酬传递人文关怀，能拉近企业和员工间情感距离。海底捞为上班伺候顾客的服务员请保姆、给员工子女办寄宿学校，传递的就是这种关爱。

　　第三，整体报酬能给足员工面子，符合中国的文化特色。海底捞在门店附近中小区为员工租宿舍和德邦物流的亲情1+1计划之所以能起到意想不到的效果，就是因为企业给足了员工和家庭的面子。

　　整体报酬标杆IBM

　　笔者曾向一位IBM离职员工询问他离开的原因，对方很真诚和严肃地说：“离开IBM是自己个人原因，我到现在都没有发现IBM有什么不好，在IBM工作感觉很舒服。”离职员工这样一句简单评价，已是对IBM极高的褒奖，其背后正是IBM的整体报酬策略。

　　做行业领先企业的战略定位，决定了IBM必须吸引、激励和保留行业中更优秀的人才，如何做到呢？那就是，给优秀人才最想要的东西，简单说是“四有”，即工作有前途、能力有提升、待遇有保障、生活有质量。IBM深刻洞悉了这四个需求，并通过整体报酬来高效满足上述需求。

　　在吸引、激励和保留行业更优秀的人才上，IBM并没有使用高薪策略。IBM的例子告诉我们，设计得当的整体报酬策略可以帮助企业“以二流薪资吸引人才创造卓越绩效”。

　　整体报酬不能忽悠画饼

　　设计整体报酬时需要把握的要点概括起来有三个，即一个基石、两个匹配。

　　一个基石，是指整体报酬须以“真诚”为基。尽管整体报酬有诸多优势，但不足也十分明显，即不如货币报酬那样直接，所以，易被员工认为企业是在忽悠和画饼。没有真诚作基石，整体报酬就会变成企业的自娱自乐和自欺欺人。

　　举个例子，某公司规定员工出差期间每天可享受更高150元的出差补贴，但需拿票实报实销。一位员工出长差回来报销达到平均每天148元，员工并没有违反规定，但老板觉得有问题，开始调查谈话，后来把标准降到每天120元。表面上老板是省钱了，但失去却是员工的信任，葬送的是自己以前苦心经营所赢得的员工认可。

　　两个匹配，包括纵向匹配和横向匹配。纵向匹配是指整体报酬的设计要与企业战略相匹配，能支撑战略落地。整体报酬对战略的贡献，是吸引、激励和保留战略落地所需要的人才。因此，实现纵向匹配的起点，是从战略推导出企业需要的人才，然后研究他们的需求，并设计出整体报酬策略。

　　海尔在品牌战略阶段，有挑战的工作，更多的学习和晋升机会，宽松的工作环境，成为其整体报酬核心。到了国际化和全球化阶段，则需要具有全球视野的人才，整体报酬的重点就变成了多元化的文化和工作家庭平衡。

　　横向匹配，即整体报酬策略要与企业的人力资源管理体系匹配，特别是与雇佣策略匹配，如果不匹配，整体报酬的效用就会大打折扣，适得其反。如果是交易型雇佣策略，整体报酬应当以货币报酬为主；如果是基于内部培养的关系型雇佣策略，就应当着眼长远设计员工在企业不同职业发展阶段的报酬模式，保障员工的整体收入和工作体验感领先竞争对手。