近年来，在数个营销绩效管理咨询项目中，看到许多企业在优化了绩效管理系统后，便把提高经营绩效的注意力全都放在了绩效考核上。认为只要把好了绩效考核关，企业的绩效水平就会不断提高了。还有很多企业认为，绩效考核结果不理想，员工的绩效水平难以提高，是因为考核方式有问题，或是考核指标设置、权重设计有问题。似乎企业的经营绩效是“考”出来的。事实并非如此！如果我们站到企业所处的整个行业竞争发展的高度来看，企业和个人持续的绩效学习能力的提升，才是绩效水平提高的途径。

　　毫无疑问，企业的绩效管理是以企业的使命、愿景和战略目标为导向的，是以企业的年度经营计划和预算为依据的。为了追求企业发展，管理者往往会依据企业上个年度的绩效水平，参照行业增长预期，制定出一个同比增长若干百分比的绩效指标。然后去考核职能部门和岗位。至于如何去提高员工和部门实现绩效指标的能力，决策者和绩效考核部门往往不再多问。在此境况下，员工和部门实现绩效的技能提升，就成为企业经营绩效优劣的关键。尤其是那些定性的考核指标，一些涉及个人和组织素质、能力的软指标，往往在考核过程中无法得到提升，从而影响了定量指标的实现。

　　事实上，企业经营绩效水平的提升主要是靠“绩效竞争”来实现的。既包括企业内部的绩效竞赛，更重要的还是通过外部的绩效竞争来实现，来衡量的。因此，参照竞争对手的绩效水平和能力结构去制定绩效指标、权重，是新型“竞争绩效管理”的重要方向和标准。那种关起门来，自己制定一套绩效管理指标，或制定了开放性的绩效指标，但对考核对象的能力提升听之任之，任其自然发展，考得好就奖，考得差就罚。结果使一场精彩的绩效考核演出变得非常平庸。

　　问题出在哪里呢？问题显然出在考核对象的能力提升方面。就像一个中学生的学习成绩不是考出来的，而是通过学习能力的改善，综合素质的提升，才会使学习不断进步。同理，提升企业的绩效能力光靠考核是无法实现的。目前许多企业的通行办法是“培训”。不错，培训是一种提升被考核者能力的一种基本的方法。在缺失这种基本方式的组织中，起初的几场培训会带来较为明显的效果。但培训难以改善组织的结构能力、制度水平和绩效环境，致使组织的系统能力优化难以实现。企业组织的绩效能力也就难以提升，导致绩效管理的环境没有改变。从而导致培训“听起来激动，干起来不动”。这是目前成千上万的企业面临的绩效瓶颈。

　　改变这种绩效困境的方法或许有很多，但最有效的只有一种，那就是绩效学习。其实，关于企业的学习，在平衡记分卡战略绩效管理模型中已经非常明确地标注了它的纬度。其重要性不言而喻。但很多企业往往简单的认为通过培训就能解决这一问题，或是泛泛地做些看书读报，开会培训等知识管理的形象工程，并没有将这种学习聚焦到“绩效学习”上来，忽视了企业学习成长的组织性、系统性、持续性、外向性、竞争性和实践性。致使许多企业的“建立学习型组织”成为一种空谈、美谈，一种形而上。

　　绩效学习的方法其实有很多。如市场考察、样板学习、客户学习、标杆研究、行业研究等等，这都是绩效学习中必不可少而又行之有效的。显然，这样的绩效学习仅仅依靠个人是难以实现的。这就要求企业组织依据战略规划，依据行业竞争的现实，依据绩效提升的方向和指标，主动地制定绩效学习计划，通过多种绩效竞争来提升竞争绩效。唯如此，我们的绩效管理才能像一部优秀的电视连续剧，环环相扣，高潮迭起，精彩纷呈，叫好又叫座。

近年来，在数个营销绩效管理咨询项目中，看到许多企业在优化了绩效管理系统后，便把提高经营绩效的注意力全都放在了绩效考核上。认为只要把好了绩效考核关，企业的绩效水平就会不断提高了。还有很多企业认为，绩效考核结果不理想，员工的绩效水平难以提高，是因为考核方式有问题，或是考核指标设置、权重设计有问题。似乎企业的经营绩效是“考”出来的。事实并非如此！如果我们站到企业所处的整个行业竞争发展的高度来看，企业和个人持续的绩效学习能力的提升，才是绩效水平提高的途径。

　　毫无疑问，企业的绩效管理是以企业的使命、愿景和战略目标为导向的，是以企业的年度经营计划和预算为依据的。为了追求企业发展，管理者往往会依据企业上个年度的绩效水平，参照行业增长预期，制定出一个同比增长若干百分比的绩效指标。然后去考核职能部门和岗位。至于如何去提高员工和部门实现绩效指标的能力，决策者和绩效考核部门往往不再多问。在此境况下，员工和部门实现绩效的技能提升，就成为企业经营绩效优劣的关键。尤其是那些定性的考核指标，一些涉及个人和组织素质、能力的软指标，往往在考核过程中无法得到提升，从而影响了定量指标的实现。

　　事实上，企业经营绩效水平的提升主要是靠“绩效竞争”来实现的。既包括企业内部的绩效竞赛，更重要的还是通过外部的绩效竞争来实现，来衡量的。因此，参照竞争对手的绩效水平和能力结构去制定绩效指标、权重，是新型“竞争绩效管理”的重要方向和标准。那种关起门来，自己制定一套绩效管理指标，或制定了开放性的绩效指标，但对考核对象的能力提升听之任之，任其自然发展，考得好就奖，考得差就罚。结果使一场精彩的绩效考核演出变得非常平庸。

　　问题出在哪里呢？问题显然出在考核对象的能力提升方面。就像一个中学生的学习成绩不是考出来的，而是通过学习能力的改善，综合素质的提升，才会使学习不断进步。同理，提升企业的绩效能力光靠考核是无法实现的。目前许多企业的通行办法是“培训”。不错，培训是一种提升被考核者能力的一种基本的方法。在缺失这种基本方式的组织中，起初的几场培训会带来较为明显的效果。但培训难以改善组织的结构能力、制度水平和绩效环境，致使组织的系统能力优化难以实现。企业组织的绩效能力也就难以提升，导致绩效管理的环境没有改变。从而导致培训“听起来激动，干起来不动”。这是目前成千上万的企业面临的绩效瓶颈。

　　改变这种绩效困境的方法或许有很多，但最有效的只有一种，那就是绩效学习。其实，关于企业的学习，在平衡记分卡战略绩效管理模型中已经非常明确地标注了它的纬度。其重要性不言而喻。但很多企业往往简单的认为通过培训就能解决这一问题，或是泛泛地做些看书读报，开会培训等知识管理的形象工程，并没有将这种学习聚焦到“绩效学习”上来，忽视了企业学习成长的组织性、系统性、持续性、外向性、竞争性和实践性。致使许多企业的“建立学习型组织”成为一种空谈、美谈，一种形而上。

　　绩效学习的方法其实有很多。如市场考察、样板学习、客户学习、标杆研究、行业研究等等，这都是绩效学习中必不可少而又行之有效的。显然，这样的绩效学习仅仅依靠个人是难以实现的。这就要求企业组织依据战略规划，依据行业竞争的现实，依据绩效提升的方向和指标，主动地制定绩效学习计划，通过多种绩效竞争来提升竞争绩效。唯如此，我们的绩效管理才能像一部优秀的电视连续剧，环环相扣，高潮迭起，精彩纷呈，叫好又叫座。