绩效管理是企业参与竞争并获得成功的基础。虚拟供应链和外包的发展使绩效管理的重心正在从企业内部向整个供应链扩展。这就要求对企业绩效的每一个主要驱动因素进行再检验，其中包括人、供应链上的地位、流程和策略。我们将考虑这些问题，并分析这些驱动因素的相关实例，以及他们所扮演的角色——不仅仅是在绩效方面，还包括在企业自身定义方面。

　　章：人

　　虽然“人”作为一个成功的动因往往被低估，但实际上，在企业中，人的技能和动机对绩效有着极大的影响——对收入、企业的声誉、顾客偏爱和盈利能力都有着直接的影响。要有效地参与竞争，以下三点是企业员工所必需的：

　　·专业水准

　　·顾客理解和

　　·士气和动力

　　专业水准

　　拿家居市场为例。在家居装饰零售市场，专业知识和友好的顾客服务导向是至关重要的因素。Home Depot公司的早期发展主要归功于他们的员工培训和扎实的知识基础(他们通常招聘那些富有经验的熟练工人)。但是，后来，Home Depot在他们增大了兼职人员的比例，并且着重于新店扩张的同时，忽视了对新员工进行适当的培训。华盛顿区一次调查显示：顾客的满意率从90年代早期的67%下降到了最近的33%。Home Depot的销售下降了6%，并且按照预期在2003年早期还要下降2%-4%。相反，另一家家居装饰零售商Lowes公司的销售却在不断地攀升，并且预计同期增长2%-4%。这种情况在许多企业的发展中都能够看得到，对员工培训、士气和报酬不够重视往往会造成不好的后果。如果Home Depot不解决员工技能这一基本问题，不可否认，他们的业绩还将继续下滑。

　　虚拟组织中员工的专门技能

　　在虚拟环境中，专业水准已不再仅仅局限于自己的员工。企业与客户的联系往往要通过你的贸易伙伴。客户服务也需要借助第三方来完成。产品的交付、安装和服务通常都是由独立的服务商或第三方服务网络提供支持。产品通过渠道伙伴完成销售。贸易伙伴的员工的专业水准如同自己员工的专业技能一样，对企业的成功都至关重要。合作伙伴关系必须包括贸易伙伴之间在培训投资和员工招聘等方面的协力合作。如果你的贸易伙伴不能满足顾客的需求，那么同样你也是失败的。

　　了解顾客

　　伟大的企业是由那些对客户和市场有深刻了解的员工创造的。当员工站在顾客立场说话、了解并且能够感知顾客的困扰，确切地了解顾客最看重产品和服务的哪些方面时，他们就成为提高企业绩效的有力推动因素。通过培训、招聘和每项沟通活动向组织和员工灌输以客户为中心的思想是企业管理团队的首要责任。

　　了解虚拟组织中的客户

　　在虚拟供应链中，“以客户为中心”的思想在以微妙而重要的方式发生改变。一个企业通常只是一个企业团体中的成员之一，为供应链下游不同的客户提供服务。企业的雇员不仅要了解他们的直接客户，还要了解最终的顾客或消费者。在达成共同的愿景、以及对终端客户一致认同的基础上，贸易伙伴之间的联合也日益增多。选择企业加入这些合作伙伴关系将取决于它的员工对终端客户和市场的了解。

　　员工士气

　　员工士气对企业绩效有深远的影响。员工如果需要担心他们的和前途和生计，生产力往往急剧下降。在鼓舞士气方面，领导力是关键因素。与员工进行公开、坦诚的对话，扩大与员工沟通的渠道，尤其善用简单直接的方法。对于任何企业，建立员工对企业的信任和信心，鼓舞员工士气都是企业提升绩效的关键。

　　虚拟组织中的员工士气

　　当然，你的管理团队对你客户和渠道伙伴的员工士气并没有直接的责任。如今，如果他们的士气受挫，那么对你产生的影响比以往任何时候都大。如果他们销售不畅，那么你的产品销售也会受阻。奖金计划、激励，以及渠道伙伴员工对你的产品的信心和热情将有助于企业绩效的提升。

　　供应链上的地位

　　无疑，如果不能在供应链和市场上进行准确地定位，企业绩效就无从谈起。拥有强势地位的企业往往能够获得更多的经营优势——销售更容易、利润更高、合同条款更有利、货架空间更充裕、进货价格更低、供应商对您所提出的要求更加依从。这种趋势将呈螺旋状发展，强者愈强。

　　市场营销和销售 品牌的市场认知程度和优势能够推动产品的销售，并能够提高市场营销活动的效果。

　　利润空间 强势品牌能够赢得更有利的价格。强势企业能从供应商那里获得更低的原料报价。

　　供应商依从 在包装、物流、IT等领域，供应商更倾向于遵从市场所制定的标准。

　　合同条款 与客户和供应商谈判时都能赢得更有利的合同条件。

　　透明度、货架空间、促销 强势品牌能够获得更大的货架空间、更多的推广促销机会。

　　企业联盟 所有企业都更渴望并且愿意与那些在供应链上处于强势地位的企业建立企业联盟。

　　强势企业的绩效优势

　　虽然处于弱势的企业往往认为获得同样的经营优势是一种奢望，但是他们应当进行新的思考：一个企业可以通过提升他们在供应链上的地位来获得经营上的优势。如今的企业如Dell、沃尔玛，正是通过供应链管理的提升，从一个弱势企业转变为市场的。微软与IBM，DOS与Windows 之间，也如狼与狮子在动物链上的博杀，故事的结局是狮子必须转换地盘。企业可以通过以下方法来提升在供应链上的地位：

　　·品牌——改进顾客对产品的认知和偏爱。

　　·独特价值——注重差异化，提供人人都想要，但其他企业又不能提供的产品或服务。

　　·市场份额——这可能意味着要牺牲其他经营目标，直到获得预期的目标市场份额。

　　品牌优势

　　强大品牌的例子如Intel和AMD，都生产个人电脑处理器。Intel的毛利率在50%-60% 之间。而AMD的毛利率通常在30%-35%。这一差别很大程度上归因于Intel的品牌优势及其在供应链上的强势地位。“Intel inside”(a big story about supply chain)依然是消费者期待的产品。

　　虚拟组织中的品牌优势

　　Intel等企业已经证明，对于一个供应链参与者来说，深入到供应链末端，跨越中间商，创建一个由终端客户拉动的知名品牌是可行的。杜邦纤维(Dupont Fibers)是运动服装业的典型例子，运动狂热者都希望穿上用柯梦丝(CoolMax)面料(由杜邦研发)制造的服装。模仿这种方法不是对每一个企业都能凑效的，但是，许多企业确实可以越过他们的直接客户来了解终端客户的偏好；例如，与终端客户的设计工程师合作，或者针对您的差异化优势培育市场。当您的终端客户向您订货时，那么您在与您的直接客户谈判时就有了更多的发言权。

　　独特价值

　　强势并不只是意味着规模。一家小公司可能拥有非常强大的品牌，独特、高价值的核心能力，知识产权，或其他的关键资源。一家专门提供个性化半导体芯片的小制造商就拥有独特的、高价值的技术。当他与客户谈判时，这些就是他们的砝码。和大多数供应商不同，他们不需要为客户做VMI。他们的绩效优势来源于加强对多个客户网点的分散库存的有效管理，来缩短2-3周的库存成本。