曾老师您好，看过您给他人的答复，真的很认真很动之以情，通过着一个个死的文字，我想任何一个看到您的回答的人都可以看到您崇高的灵魂、海量的知识和时刻如同金子般闪着金光的思想，您让我从心里面发出由衷的称赞！

　　在这里，我也希望得到曾老师您给予的帮助，希望尽快收到您的回复。我的疑问如下：

　　绩效管理的兴起，可以说是件大好事，可在绩效管理企业中的职能到底该如何定位呢？我觉得这个问题是首位，不能解决这个问题就无法确立绩效管理在企业中的最终地位，只能是在理论界讨论而已！

　　但与此同时，当前绩效管理很多企业很多单位都在搞，哪怕是规模很小的小企业或者是一个团体机构，然而，从我所接触的部分企业看来，我认为目前的绩效管理的主要困难不是在技术层面上，而是在手段与理念的结合上，他们两者的结合存在极大的“代沟”！比如我了解到好多家公司有绩效管理这一体系的，可是在具体运作中，他们却从不把它当成回事，结果还是各行其事，更糟糕的是，因为考核结果不应用甚至与老板的考核结果不符，绩效管理被打入了冰冷的冷宫。那么我想请问您一个问题：作为一个在技术层面上非常优秀管理培训师，你觉得在绩效管理企业中的职能到底该如何定位呢？同时在结合理论方面，你认为应该如何解决绩效结果不被应用的难题？谢谢！

　　曾老师答：

　　亲爱的无益：

　　你好！

　　首先感谢您对我的赞许。其实解答人力资源经理人在企业人力资源管理中遇到的实际问题，为中国处于成长中的中小民营企业提供组织与人力资源管理咨询服务，提高中小民营企业人力资源管理的水平，并努力培养出一批优秀的人力资源职业经理人是我作为一名优秀咨询顾问义不容辞的责任，这也是对我自己工作的一个明确定位。为你们这些热心的学者解答问题更让我感到莫大的荣幸，同时也是我的骄傲和自豪！这不是吹嘘，这是发自曾老师内心的话。

　　对于你提到的问题，我想从以下三个方面进行回答：

　　：首先应该认识到绩效管理在人力资源管理甚至整个企业经营管理中的重要性。可以这么讲，企业所有的工作是不是都是未来取得好的业绩或者说是绩效？可见绩效管理对于一个企业发展的重要性了，一个企业的绩效管理工作做好了，企业的业绩能够得到持续不断的改进，你说企业其他的问题是不是都能迎刃而解了？在人力资源管理的核心3p（position岗位、permance绩效和payments薪酬）中有这样一句话：岗位是基础、绩效是核心，薪酬是成败的关键！因此，绩效管理理应在企业中受到重视。但是，据我所了解，中国企业中真正能够重视绩效管理，并且不够构建有效的绩效管理系统的公司几乎是太少了。这里提醒你注意的是，绩效管理与传统的绩效考核是有很大差别的，绩效考核（评估）其实只是绩效管理中的一个小环节：绩效规划、绩效辅导实施、绩效总结考评、考核结果的运用、绩效的持续改进才构成一个完整的绩效管理循环。

　　绩效管理发展到现在经理了如下几个阶段：传统的绩效考核阶段，只重视对人的态度和简单的能力的考核，把员工当机器，考核只是为了控制和监督（类似监工）；目标管理阶段，提到了让员工参与管理，共同来制定目标，强调对目标结果的考核，但是缺点是目标难以制定，但目标管理仍是任何企业绩效管理的基础和指导思想；基于流程的KPI思想阶段，在目标管理的基础上提出的制定关键绩效目标和指标的思想，不是把所有的工作都制定目标，即它在目标管理的基础上前进了一步，只抓少数关键；基于战略的BSC思想阶段，平衡积分卡首先是一种战略实施的方法，其实提出了企业平衡的概念（平衡生存和发展、短期和长期、财务和非财务）和原因与结果之间的关系，最核心的它提出的在四个关键成果领域（KRA）制定企业的绩效考核指标（目标）：财务、客户、经营流程与学习与成长等。因此BSC实施的前提是这个企业/公司的管理必须是进入了战略管理的阶段。

　　所以，你要了解绩效管理，必须首先掌握以上最基本的概念和知识。

　　第二，再来谈谈你所关心的考核结果问题了。这里首先要强调一个观念：对于考核来说，考核的过程比结果更加重要，考核的形式（组织实施）比内容更加重要。考核的关键目的是在于总结和发现问题，促进公司、团队和员工的成长和发展。考核里面还强调一个原则，即标准、模糊考核，也就是说考核的标准要制定的非常，但是真正考核起来时这些标准只能作为参考，否则就会太机械化了。因为你要真正完全按照那些标准来进行考核，可以说没有几个人时能够真正合格的，更谈不上优秀了。公司每次考核时都要明确考核的目的和思想，只有能够达到目的的考核才真正有意义，绩效管理在企业中能够起到监督控制、检验，总结评价，沟通和激励的效果，每次考核的目的和要达到的作用都时不一样的，有时候以监督控制为主，有时候以总结评价为主，而有时候又要以激励为主了。举一个很简单的例子，一个公司处于非常关键时期，但是未来发展非常看好，过去一段时间员工都未成作出很好的业绩，你考核的时候怎么操作？象这样的情况绩效考核的作用就是激励了，即激发员工的士气，如果按部就班，完全照本宣科，那么可能每个人的考核结果都不及格，但是根据实际情况和公司的支付能力，这个时候可能给20％甚至50％更甚至80％以上的员工评为优秀。你说对吗？

　　在每次考核中不管采用说明考核方法、谁来进行考核（考评的主体，比如上级、自我等），直接考核的结果都只能作为参考。这也就是“尽信书不如无书”。而且这样的考核往往是你好、我好大家都好，或者干脆是不不服我，我不服你，搞得乌烟瘴气，冲突矛盾四起。因此，真正考核的权限应该掌握在公司薪酬与绩效考评委员会手中，其他考核主体的考核都只能作为参考，让他们行使考核的权力关键是让他们进行认真的总结和思考！这里我就不展开谈合理的绩效考核程序了（这个也非常关键！）。

　　这样的话，公司考核的结果和老板的结果还会出现不一致的情况吗？

　　第三，公司应该根据自己发展的阶段和自己业务的特点、文化和价值观等来建立自己的绩效管理体系。比如公司小的时候，员工在20人以下时公司可以不建立绩效考核体系，老板自己进行考核评价就足够了。20人以上－50人以下时就有必要建立简单的绩效考核体系了，明确相应的考核标准非常必要。公司在50人以上时就应该慢慢建立其规范的、合理的绩效管理体系了。当然这不是的，要视每个公司的具体情况而定