资质模型(competency model)和建立资质模型的过程(competency modeling)的经典方法，在McBer(后并入Hay)和Hay两家咨询公司的顾问所著Competence at Work: Models for Superior Performance (Spencer & Spencer, 1993)一书中有详尽描述。这本书可以说是资质模型的圣经。该书目前已有中文版本。然而，我们在管理和咨询实践中发觉，经典方法中存在不切实际的地方，再加上对经典方法的曲解，人们在建立资质模型过程中，容易走入以下五个误区。
　　误区之一：资质模型越多越好
　　从实用的角度看，一个企业拥有太多的资质模型，是一件搣劳民伤财攠的事，不便于管理，也不利于用资质模型强化企业文化、核心价值观以及核心竞争力。太多的资质模型造成一个公司好像富含众多物种的动物园。事实上，一个公司的所有员工应该用统一的标准选拔、发展，同时考虑不同类岗位的特殊要求。更有甚者，有的企业居然认为，行业和业务模式完全相同的不同分公司之间，仅仅因为规模不同，同为分公司总经理，资质模型应该有所不同。
　　上海人才有限公司处理不同岗位对资质不同要求的方法论叫做GFA方法。不同类岗位共有的资质称为G(general)资质，不同类职能特有的资质称为F(function)资质，企业内不同工作领域特有的资质称为A(area)资质。
　　G资质的价值观、内驱力成份较多，一般包含与企业整体战略和核心价值直接相关的行为、思维、情感模式，例如，追求卓越，战略思维，变革创新等等。
　　F资质针对管理、销售、服务、技术等职能，思维、情感、和行为成分较多，例如，管理类的资质包括知人善任、员工发展、行为塑造。销售类的资质包括人际勇气、财富追求。服务类的资质包括移情能力、客户服务。
　　A资质的知识技能成分较多，针对不同工作内容，例如数据、人事、财务、运输、税务、法律等等。严格地说，A资质不是典型的资质。
　　误区之二：建立模型必须做探索式的研究
　　探索式研究指的是，通过比较优秀员工与普通员工的差异，有助于找到造成这种差异的因素，进而归纳出导致成功的个人因素，从而归纳出资质。这种方法，是最初创立资质理论和建立最早的资质模型所用的方法。当我们面对不熟悉的行业和岗位类别而没有先前的经验可以参照时，这种探索性的研究是必要的。但是，在资质理论和实践已经获得长足发展的今天，我们并不是每次都要搣重新发明轮子攠。
　　在企业建立资质模型的实践中，由于缺乏精细测量、干扰变量过多和样本量过小等因素，这种探索性研究方法收集到的资料，不可能像这种方法论的倡导者所宣称的那样，能够归纳出资质。在现实中，以样本量的局限为例，多数企业的明星员工屈指可数，拿极少数明星与众多平庸者对比，统计上就靠不住。另外，区分优秀和普通员工两个样本的效标(例如关键绩效KPI)本身的问题，给这种方法论雪上加霜。
　　真正在建立资质模型过程中起关键作用的，实际上是非主流的心理学方法，类似于人类学方法，Grounded Theory，个案法等等。例如，我们倡导的一种方法叫做研究更佳员工(Study the best)。这是实实在在的方法，朴实无华。这是研究更佳员工的行为、思维、情感，综合运用关键事件法、观察法和访谈法。分析工具是简单的形式逻辑。这种方法不需要很大样本。上海人才有限公司建立资质模型的系统方法，体现在信息收集的完整性上。我们建立资质模型所用到的信息有六类： 
　　· 行业信息
　　· 标杆企业信息
　　· 企业战略信息
　　· 流程和工作信息
　　· 行为信息
　　· 全球资质数据库
　　BEI作为建立资质模型的一种数据收集方法，在资质理论创立时期功不可没。但是，在企业建立资质模型的过程中，其成本与获得的信息相比，有时显得得不偿失。这一点，只有大量做过BEI的人才身有感触。一般，悟性高的人往往自行简化这个过程，并且对这种方法心有余悸。悟性低的人往往责怪自己没有掌握这种方法的精髓。我们把BEI改进为SBEI(Structured BEI, 即结构化行为事件访谈法)，但是，我们不会大规模使用SBEI，我们大规模使用的是假设－验证的访谈，简单说，训练有素的访谈者在听故事的过程中不断提出假设，然后搜集行为证据，验证或推翻假设。